領導的核心問題是人才
如果說20世紀是有形資產(chǎn)的世紀，那么21世紀將會證明它自己是一個無形資產(chǎn)的世紀。管理的重心正在從對工廠、財產(chǎn)以及設備的管理，向?qū)T工、客戶、合作伙伴以及聯(lián)盟的管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的領導模式是建立在物力資本基礎之上的，而新的領導模式卻恰恰相反，成功的基石在于合同談判的能力、與合作伙伴甚至競爭對手建立關系的能力等等，總而言之，就是吸引、開發(fā)以及保留當今最為關鍵的資產(chǎn)即人的能力的問題。
由于人才已經(jīng)成為高績效的DNA，企業(yè)招募以及保留人才的能力已經(jīng)成為將卓越的公司和一般的公司區(qū)分開來的主要標志，這就要求企業(yè)領導者必須種成為人才的鑒賞家，或者說是成為“首席人才官”。在人力資本管理領域，企業(yè)必須從夸夸其談過渡到采取實際行動階段。盡管照料人才花園是需要時間和資源的，但是企業(yè)可能從中獲得的回報卻是毫無異議的。因此，作為企業(yè)的首席執(zhí)行官所承擔的責任可以被界定為：為自己的員工指引方向，并對他們給予激勵、影響、協(xié)助、指導、輔導以及開發(fā)。
領導者選拔什么樣的中層管理者
領導者一個最基本的特質(zhì)就是要會選人用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。在21世紀的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領導者，應該選拔什么樣的人才？
（一）把全身心放在公司
1.認同企業(yè)文化
企業(yè)要高度認同企業(yè)文化的管理者。認同企業(yè)文化，實踐企業(yè)文化，這是對管理者的基本要求。作為管理者要高度認同企業(yè)文化和經(jīng)營理念，并且努力實踐，以身作則，為員工做好榜樣。通過自身實踐，讓員工明白公司是干什么的，公司的目標是什么，應該怎樣去做；公司提倡什么，反對什么。
2.認同團隊
公司是一個團體，所有的成員具備團結協(xié)作的意識。這更需要管理者具備團結協(xié)作意識，人與人之間、公司與公司之間、部門與部門之間要互相幫助、互相支持，這是公司快速、健康發(fā)展的需要，也是對管理者的要求。
（二）擁有強烈進取心
一個合格的管理者必須有從事管理工作、影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈愿望。較高的地位和優(yōu)厚的薪金可能是促使有效管理的一個重要因素，但強烈的進取心才是管理者實現(xiàn)高效管理的原動力。
因為，只有當管理者把愛和進取精神融入他所從事的工作中，他的潛能才能得以充分的釋放，并由此帶來工作質(zhì)量的改善、工作數(shù)量的提高和工作績效的成倍增長；也只有當領導者將自己的激情融入他所從事的工作中，他的言行才具有號召力，從而吸引下屬和群眾自愿自動地追隨，促進工作任務的順利完成。沒有進取心的領導者，是碌碌無為的官員；沒有激情的領導者，是冷漠生硬的官僚。
（三）有悟性有靈性
1.管理行為的動態(tài)性
任何事物都在發(fā)展變化之中，管理也不例外，管理工作與其它事物一樣，具有相同的規(guī)律，即靜止是相對的，運動是絕對的。管理過程的實質(zhì)，就是要把握組織環(huán)境、管理主體、管理客體的運動、變化的情況下，注意調(diào)節(jié)實現(xiàn)組織的整體目標，在動態(tài)的情況下做好管理工作。管理行為的動態(tài)性，要求每個管理者從認識上明確組織環(huán)境、管理主體、管理客體都在發(fā)展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動態(tài)特性要求管理者應不斷更新管理觀念，在處理管理問題時避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應根據(jù)管理要素的變化，隨機應變。管理者要重視搜集信息，經(jīng)常注意反饋，隨時進行調(diào)節(jié)，保持充分彈性，在管理的過程中進行創(chuàng)新，及時適應客觀事物各種可能的變化，有效地實現(xiàn)動態(tài)管理。
2.根據(jù)管理行為動態(tài)性靈活管理的原則
根據(jù)管理的動態(tài)性，有效的管理應該是一種隨機制宜、因情況而異的管理。管理的動態(tài)性決定了實行管理應當遵循下列原則：即權變原則、彈性原則和創(chuàng)新原則。
Æ權變原則
“權變”的意思就是權宜應變，權變原則要求管理者根據(jù)不同的管理條件，選擇符合實際的管理行為和方法，要求管理者的任何管理行為都必須從具體實際出發(fā)，而不能憑主觀臆斷行事。權變原則能充分體現(xiàn)動態(tài)管理的原理，按照這一原則，任何一種管理行為都只適應特定的管理條件，不可能存在一種能夠解決各種管理條件的管理行為。本世紀70年代，在西方形成并盛行的權變管理學派正反映了這一管理實踐的哲學思想。權變理論認為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。這一原則能夠適應現(xiàn)代社會復雜、多變的特點，對于管理行為具有普通的指導意義。
Æ彈性原則
彈性是指物體受外力作用變形后，除去作用力對能恢復原來形狀的性質(zhì)。彈性原則是說管理工作中應留有余地、富有彈性。
管理應留有余地、富有彈性，是由管理行為的性質(zhì)決定。管理活動紛繁復雜，影響管理的因素有許多，管理者在處理特定管理問題時，管理者不可能考慮到所有的影響因素以及這些因素之間的相互關系及其變化。因此，彈性原則要求管理者在進行決策和處理管理問題時除盡可能考慮多種因素之外，還必須留有余地。
比如，在組織機構的設計上，應根據(jù)組織環(huán)境的變化，管理層次和管理部門的劃分上應富有彈性，可隨時調(diào)整某些部門，決定其取舍，以適應組織環(huán)境的變化。
Æ創(chuàng)新原則
所謂創(chuàng)新，就是使組織的業(yè)務工作和管理工作都不斷地革新、變化。創(chuàng)新不僅是業(yè)務領域上的產(chǎn)品、技術(工藝)的創(chuàng)新，也貫穿于現(xiàn)代管理的活動之中。比如，管理學者提出彈性預算法，通用汽車公司率先實行的事業(yè)部制結構，日本企業(yè)普遍實行的職務輪換法，六七十年代發(fā)展起來的參與管理、自主管理法等等。創(chuàng)新是組織活力之源泉，創(chuàng)新關系到組織的興衰成敗。
如果管理人員只限于繼續(xù)做那些過去已經(jīng)做過的事情，那么，他的組織充其量也不過是一個墨守成規(guī)的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前的問題，在競爭激烈的情況下，尤其是這樣。
（四）良好的人格魅力
1.對人格魅力的定義
人格魅力則是指由一個人的信仰、氣質(zhì)、性情、相貌、品行、智能、才學和經(jīng)驗等諸多因素綜合體現(xiàn)出來的一種人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏優(yōu)秀的品格和個性魅力，管理者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負面影響。管理者的人格魅力影響著其執(zhí)政的能力，其影響主要通過領導者運用權力時產(chǎn)生的親和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地為實現(xiàn)既定目標努力奮斗而產(chǎn)生的成效體現(xiàn)出來。
2.良好人格魅力的體現(xiàn)
Æ在思想上的體現(xiàn)
具有超前意識，能夠被群體員工所認同，公道正派，無私無畏，銳意進取，敢于承擔責任，想全體員工之所想，謀單位利益、群體利益。用自己的崇高品質(zhì)感染團體，能夠增強團體的凝聚力。
Æ在能力上的體現(xiàn)
必須是權威、是內(nèi)行，能夠獨當一面，甚至是某方面的專家、管理家，不僅能夠看病，更能夠下藥。不僅理論上有造詣，實踐操作上更是行家里手，能夠指導幫助員工群體，易于使他們產(chǎn)生欽佩與感激，從而心悅誠服地效力自己的崗位。
Æ在行為上的體現(xiàn)
身體力行，以身作則，決不憑空臆造，無端生有。使自己行為對與群體員工來說具有榜樣性和崇拜性，用自己扎實過硬的作風信服全體員工，讓員工無可挑剔、無可怨言地忠誠于自己的崗位。
Æ在心胸上的體現(xiàn)
心胸坦蕩，心胸寬廣，以海納百川的氣度厚待全體員工，設身處地地寬恕全體員工的過失、過錯，而不是吹毛求疵地橫挑鼻子豎挑眼，讓產(chǎn)生恐懼心理。而應該是設法放松員工緊張恐懼心理，讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦腥ァ?/DIV>
Æ在道德上的體現(xiàn)
首先自己思想、行為必須符合道德規(guī)范，合乎社會公德，然后善達人意，用坦誠親切的情感去親和每個員工，去感染熏陶團體中的每個機制。
（五）超強的行動力
作為企業(yè)的“脊梁”，中層管理者要去協(xié)助領導者傳達指令和完成操作，并指揮基層有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將高層的領導意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。所以，中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座撟梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。那么超強執(zhí)行力具體體現(xiàn)在哪些方面呢？
1.選擇明確的執(zhí)行目標
中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據(jù)部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領導、控制，選擇正確的執(zhí)行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節(jié)上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執(zhí)行者一目了然，知道自己應該做什么，不應該做什么，在清楚“目標、協(xié)同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。
2.確立可操作的執(zhí)行時間
討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結束該項工作。中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習，養(yǎng)成在強調(diào)“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關注“效率”、在追求“數(shù)量”中提高“收益”的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃。
3.積極參與任務的執(zhí)行與推進
中層管理者必需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妫駝t我就沒有必要做這項無意義的工作。”因此，他必須參與到實施戰(zhàn)略運營的每一個環(huán)節(jié)中，親力親為地深入基層、參與規(guī)劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和企業(yè)生存環(huán)境進行全面的綜合了解，才能從中發(fā)現(xiàn)計劃與現(xiàn)實、預期與結果、設想與現(xiàn)狀間的差距，并對各個環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。
4.扮演好“導師”的角色
Æ站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題
在執(zhí)行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現(xiàn)偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統(tǒng)思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。
Æ積極向下屬提供所需資源
下屬在執(zhí)行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調(diào)動本部門的資源予以支持配合，以提高執(zhí)行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。
5.身先士足、動力無窮
“言傳不如身教”，對于一項任務的執(zhí)行，中層管理者應主動參與。其好處有三個：
Æ發(fā)揮了榜樣作用
下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態(tài)投入到執(zhí)行中。
Æ具有良好的溝通效果
和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執(zhí)行效果也會有明顯提高。
Æ產(chǎn)生及時反饋效應
由于中層管理者參與了執(zhí)行，可從中了解到這其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、哪個環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位、是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題等等，為解決問題節(jié)約了寶貴時間。
6.明確執(zhí)行目標，細劃層級責任
中層管理者作為企業(yè)各項工作的餞行者，必須樹立“規(guī)范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執(zhí)行理念，將管理層所擁有的責、權、利與戰(zhàn)略執(zhí)行的速度、質(zhì)量、細節(jié)和紀律進行有機協(xié)調(diào)，明確流程、細化責任、嚴格考核，并將其有系統(tǒng)的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰(zhàn)略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果，并對同樣實施某一個戰(zhàn)略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質(zhì)量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環(huán)境的影響予以認真評估、充分獎懲。執(zhí)行過程中“責、權、利”的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”鏈接力的顯現(xiàn)。也是執(zhí)行過程中充分利用目標層級關系有效實施執(zhí)行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了，其執(zhí)行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業(yè)管理層的責、權、利，企業(yè)不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責、權、利出發(fā)切實維護在戰(zhàn)略運營過程中的執(zhí)行力，從而避免在工作中各自為政、推諉扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生，更好地發(fā)揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰(zhàn)略與執(zhí)行、目標與現(xiàn)實、知識與技能的聚合作用，促使企業(yè)執(zhí)行力全面落實。